Er staan nu al circa 60.000 vacatures open in de gezondheidszorg en dat worden er nog veel meer. De verwachting is dat het tekort aan verpleegkundigen en verzorgenden zal op lopen tot ca. 125.000 in 2030. Schokkende cijfers die de enorme omvang van de uitdagingen in de zorg onderstrepen.

Dit heeft enorme gevolgen voor patiënten, zoals wachtlijsten, verkorte spreekuren, slechte bereikbaarheid, toenemende kosten en achterblijvende innovatie. En zeker ook voor de zorgverleners. Denk hierbij aan werkdruk, ziekteverzuim, burn-out en verloop. Wat de zorgverleners weer verder onder druk zet.

De personeelstekorten maken werken in de zorg dus ook nog eens minder aantrekkelijk. Het verloop naar andere sectoren is enorm: 4 op de 10 zorgmedewerkers dreigt de sector te verlaten.[1] Erger nog van de nieuwkomers in de zorg vertrekt veertig procent daadwerkelijk binnen twee jaar.[2]

Velen vermoeden dat het vrijwel onmogelijk is om aan de (toekomstige) vraag aan personeel te voldoen, misschien jij ook wel.  Ook de toenemende vergrijzing stuwt de vraag naar zorg sterk op, terwijl het er ook voor zorgt dat de beroepsbevolking krimpt. Daarbij zorgt economische groei voor stevige concurrentie op de arbeidsmarkt, want hierdoor heb je niet alleen in de zorg veel mensen nodig.

Alles staat hierdoor in het teken van ‘personeelstekorten’. In paniek, uit gewoonte en zonder zicht op een alternatief, vraagt iedereen om meer personeel en minder werkdruk.

Onoplosbaar!

‘Je kunt je problemen niet oplossen met de denkwijze waarmee ze zijn veroorzaakt.’

– Albert Einstein

Albert Einstein leert je dat je ‘personeelstekorten’ niet op kunt lossen met de denkwijze die ze heeft veroorzaakt. Wat is dat huidige denken, dat de situatie van ‘personeelstekorten’ heeft veroorzaakt en ‘onoplosbaar’ maakt?

Als je denkt dat ‘personeelstekorten’ je probleem zijn, dan is er eigenlijk maar een oplossing: meer personeel! Waarna je gaat denken, hoeveel meer personeel? En je definieert je ‘probleem’ bijvoorbeeld als hierboven: ‘We hebben in 2030 ca 125.000 vacatures voor verpleegkundigen en verzorgenden, dus dat is ons tekort’.

Het probleem lijkt daardoor: ‘te weinig mensen’ en de oplossing is dus ‘meer mensen’. Vervolgens denk je ‘waar moeten al die mensen vandaan komen?’ en ‘wie gaat dat betalen?’ Deze oplossingsrichting vraagt meer mensen en meer geld. Beide schaars.

Ook de bestuurders in de zorg weten niet zo goed wat ze anders kunnen doen. Recent nog beweerde Ad Melkert, voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, dat hun (financiële) problemen alleen oplosbaar zijn, als de overheid meer geld geeft, want ‘er wordt heel hard gewerkt en de efficiëntie is al heel hoog’.

Efficiëntie betekent volgens mij: met minimale inspanning het werk doen. Dat is de oplossing voor hard werken, niet andersom.

Hard werken en steeds meer geld toevoegen zijn vormen van symptoombestrijding, want het verandert het systeem niet, het put het slechts uit. Dit is een doodlopende weg. Maar, hoe kom je hieruit? We hebben toch echt meer mensen nodig. En, zoals eerder gesteld, die zijn er niet.

Dit zorgt ervoor dat je gaat denken: ‘dit is (voor mij, als zorgverlener of zelfs als bestuurder) onoplosbaar, dus moet de overheid het oplossen!’ Hierdoor verplaatst ‘het probleem’ zich van een persoonlijk, lokaal probleem naar een groot, landelijk probleem. Ver buiten het bereik van de mensen die het probleem dagelijks ervaren.

Schiet je hier iets mee op?!

Nee, want in de jaren 90 van de vorige eeuw werd ook al geschreven over personeelstekorten in de zorg. Dus de kans dat de (landelijke) overheid het nu wel op korte termijn gaat oplossen is niet aannemelijk. Zeker omdat zij veelal ook andere belangen hebben, zoals het beperken van de uitgaven.

Samengevat: Personeelstekorten lijken een onoverkomelijk probleem en bovenal een probleem dat ver buiten de invloedsfeer ligt van de zorgverleners zelf.

Maar hoe gaan we dit dan wel oplossen?

Alle kennis die je nodig hebt om succesvol te zijn, zit al in je. Maar, hoe je naar je problemen kijkt en hoe je denkt dat je ze moet oplossen, bepalen of het je ook echt lukt om te verbeteren. We hebben allemaal veronderstellingen over hoe onze wereld in elkaar zit en wie daarvoor verantwoordelijk is. Zolang je deze veronderstellingen niet ter discussie stelt, zal je vooral je blijven waar je bent en dus niet verbeteren.

Dus laten we Einstein’s advies ter harte nemen, een stap terug doen en ons denken over de situatie veranderen.

Wat wel het probleem is?

De toegevoegde waarde van de zorg is de kwaliteit van leven van mensen verhogen, door de benodigde zorg te verlenen. Hiervoor heb je capaciteit nodig in de vorm van bijvoorbeeld mensen, gebouwen, apparatuur en voorraden. Personeel inzetten is dus een middel om het werk gedaan te krijgen, niet een doel in zichzelf.

Dit betekent vervolgens dat ‘personeelstekort’ geen probleem is, maar een ‘oplossing, vermomd als probleem!’ De enige manier om het ‘op te lossen’ is tenslotte ‘meer personeel’.

Om mij te helpen om anders tegen de gezondheidszorg, haar problemen en hun oplossingen aan te kijken, gebruik ik de Lean^[3] filosofie, of eenvoudiger gezegd: ‘Lean denken’[4].

Binnen het ‘Lean denken’ is een probleem: ‘een gat tussen het ideaal en je huidige situatie’. Dus wat is nu ‘het gat met het ideaal’ dat we personeelstekort noemen? Blijkbaar willen we meer mensen. Maar waarom? Wat veroorzaakt deze gedachte?

Waarschijnlijk heb je nu de ervaring dat je je werkt niet gedaan krijgt, dat je niet alle patiënten kunt geven wat ze nodig hebben of verwacht dat in de toekomst niet meer te kunnen.

Dit is je echte probleem.

‘Maar, waarom roept iedereen dan dat er personeelstekorten zijn? Is dat geen probleem?’

Om zowel huidige als toekomstige patiënten te kunnen blijven helpen, zul je idealiter met een minimale capaciteit werken, dus met zo min mogelijk mensen. Dit kun je bereiken door mensen alleen in te zetten voor waarde toevoegende activiteiten, voor dat wat patiënten echt nodig hebben.

Maar helaas, in de realiteit van alledag gaat ook een flink deel van je capaciteit, van de tijd die beschikbaar is, verloren aan activiteiten die voor patiënten niet nodig zijn.

Dit betekent dat er eigenlijk twee problemen zijn:

1. Zichtbaar voor iedereen: Niet alle patiënten krijgen altijd de benodigde zorg.
2. Onder de oppervlakte: Niet alle beschikbare tijd van mensen gaat naar de benodigde zorg.

Om het eerste probleem op te lossen, om te zorgen dat alle patiënten de benodigde zorg krijgen, zijn we tot nu toe harder gaan werken, aan wachtlijstbemiddeling gaan doen en om meer personeel gaan roepen. Dit is symptoombestrijding en volgt het oude, klassieke management denken dat ons in deze situatie heeft gebracht.

‘Lean denken’ leert je om je aandacht te verleggen naar de problemen onder het oppervlak, die tot nu toe verborgen zijn gebleven. Het helpt je op die problemen zichtbaar te maken, om ze vervolgens aan de bron aan te pakken.

Kort gezegd: Je lost het onderliggende probleem op, je zorgt dat zorgverleners hun tijd niet meer verspillen aan bureaucratie en complexe processen, en met de vrijgekomen capaciteit los je het zichtbare probleem op, ga je meer zorg verlenen. Op deze manier kun je, als zorgverlener, zelf je problemen oplossen, binnen je bestaande capaciteit. Dus zonder extra mensen of budget.

Met Lean denken verander je dus hoe je naar een probleem kijkt en waar je de oplossingen zoekt.

In plaats van ‘we geven niet alle patiënten wat ze nodig hebben, want we hebben te weinig mensen’ (oude denken), zeg je: ‘we geven niet alle patiënten wat ze nodig hebben, want we zetten mensen niet op de juiste manier in’ (Lean denken).

Wat zie en denk je nu?

Ben je het ermee eens?

Of is mijn hypothese verkeerd en gaat al jouw tijd en die van je collega’s altijd naar de juiste patiëntenzorg, op het juiste moment?

PS in een volgend artikel zal ik mijn hypothese onderbouwen en laten zien hoe deze verandering van denken helpt om van al onze vacatures in de gezondheidszorg af te komen.

Arnout

[1] Uit presentatie van Prof. Bianca M Buurman, voorzitter van V&VN, tijdens Radboud Grand Round.

[2] Eindhovens Dagblad, 20-06-2021

[3] Lean is de naam die is gegeven aan het systeem waarmee Toyota haar processen organiseert, gebaseerd op de waarden en principes van continu verbeteren en respect voor mensen. De essentie hun systeem is dat je je problemen zichtbaar maakt en vervolgens mensen uitdaagt om hun creativiteit inzetten om problemen aan de bron op te lossen, en zo verspilling te elimineren, met als einddoel: de hoogste kwaliteit, de kortste doorlooptijd en de laagste kosten (Orelio, 2020).

[4] Waarom en hoe ik Lean denken gebruik tijdens mijn werk in de gezondheidszorg, kun je uitgebreid lezen in mijn boeken Mensen Beter Makenen Mensen Beter Maken in de Praktijk.

---

Tags: