Menig artikel of LinkedIn post over problemen in de zorg, bijvoorbeeld de toenemende kosten of de achterblijvende salarissen van verpleegkundigen, lokt reacties uit over (te veel, ‘dure’) managers. ‘Gewoon twee managementlagen weghalen’, schreef iemand bijvoorbeeld. Klinkt heel ‘lean’ hoor ik mensen in gedachte roepen 😉

Blijkbaar zijn er grote groepen mensen die het nut van managers niet zien. Managers uit de zorg weghalen lijkt voor velen dan ook een goed idee. Een begrijpelijk idee. Als je vindt dat iets of iemand niet van waarde is, dan haal je het weg. Dus ook het management?!

---

Maar, … als je de managers weghaalt dan gebeurt dus nog steeds niet wat wél de bedoeling is!

Wat is eigenlijk de bedoeling van ‘management’, in de zorg? Het doel van management is – in mijn ogen – zorgen dat het juiste gebeurt voor patiënten: veilig en met compassie, de juiste zorg, op het juiste moment, op de juist locatie, zonder verspilling of gedoe.

Dit is een ideaal dat, als je dat nastreeft, continu vraagt om problemen oplossen, processen verbeteren en de medisch professionals ontwikkelen en laten groeien. Als dit niet is wat er gebeurt in jouw ziekenhuis of zorginstelling, dan heeft het geen zin de managers te vervangen of zelfs te verwijderen. Het ligt namelijk niet aan de individuele managers, maar aan je managementsysteem. Het ‘verkeerde’ gedrag van managers is een symptoom van een ‘slecht’ systeem.

Doen managers niet wat nodig is, verander dan je managementsysteem (= de manier van managen), niet de managers!

Zorg, zonder managers

Er is veel interesse voor zelfsturing in de zorg en voor het idee dat de zorg zonder managers kan. Mede door organisaties als Buurtzorg wordt aangetoond dat je ‘zonder managers’ succesvol zorg kunt verlenen door medewerkers in teams, zelf hun zaken te laten regelen en sturen. Hier staat bewust ‘zonder managers’, want ‘zelfsturing’ betekent niet dat je zonder management kunt. Je wilt nog steeds, met of zonder managers, dat iedereen de juiste dingen doet voor patiënten, op een financieel gezonde manier.

Wat is hiervoor nodig?

Als je wilt dat zorgprofessionals zelf hun processen managen, dan vraagt dit om een bijpassend managementsysteem. Dit managementsysteem moet ervoor zorgen dat medewerkers op de vloer:

• Weten wat het werk is: wat moeten we doen, wanneer, hoe en voor wie?
• Op het eerst mogelijke moment weten dat er een probleem of afwijking is.
• Het probleem niet doorsturen naar hun collega’s en/of patiënten.
• De gelegenheid hebben een probleem aandacht te geven.
• De vaardigheden hebben het probleem te analyseren en op te lossen.
• De benodigde hulp direct beschikbaar hebben.
• Zo snel mogelijk weer door kunnen met hun werk.
• Er allemaal van leren.
• Weten wat het einddoel, het Ware Noorden, is, zodat ze allemaal, alle teams, dezelfde kant op werken.
• Weten wat de belangrijkste uitdagingen van de organisatie zijn om op koers te blijven en welke bijdragen van hen en hun team nodig zijn.
• Het leiderschap om (zich) continu te verbeteren.

Dat is een hele lijst! En niet zomaar een lijst, maar de kenmerken van het managementsysteem dat nodig is. Met andere woorden, al deze elementen werken alleen als ze allemaal aanwezig zijn en met elkaar verbonden. De onderlinge samenhang bepaalt de resultaten van je systeem.

Dagelijks Managementsysteem voor Teams? ¹

Hoe kun je zelf, met je team, jullie zorgprocessen managen? Je hebt hiervoor – ook als team – een managementsysteem nodig.  Als je bovenstaande criteria voor zo’n systeem leest dan begrijp ik het, als je dat allemaal zeer veel omvattend en overweldigend vindt.

Wat kun je toch als team doen om vandaag nog je eigen werkende managementsysteem te ontwikkelen?

Alleen door intensieve samenwerking van alle disciplines in het zorgproces kan de patiënt de juiste zorg op het juiste moment krijgen. Om ervoor te zorgen dat iedereen de juiste kant op ‘werkt’, moet je helder hebben wat de bedoeling is van het proces en de samenwerking. Met andere woorden: je wilt helder hebben wat de gezamenlijke toegevoegde waarde is voor jullie patiënten. Deze toegevoegde waarde maak je zichtbaar, waardoor je in een oogopslag kunt zien of de juiste dingen gebeuren en/of er afwijkingen zijn. Je zou bijvoorbeeld kunnen beginnen met te kijken of de zorg op tijd geleverd is, patiënten op het juiste moment met ontslag gaan, alle benodigde handelingen zijn uitgevoerd en/ of hoe de patiënten de zorg hebben ervaren.

Bespreek dagelijks hoe je team heeft gepresteerd, zodat je complimenten kunt uitdelen en kunt bijsturen als het is misgegaan. Maar bovenal om gezamenlijk te kunnen leren. Bijsturen gebeurt steeds in de richting van je ideaal, het Ware Noorden: toegevoegde waarde (het juiste) voor elke patiënt, tegen minimale inspanning en kosten.

Door elke dag – of sterker nog bij elke patiënt – even stil te staan bij hoe het gaat, voorkom je dat de feiten over je prestaties en problemen verloren (lees: vergeten) raken. Mensen leggen op deze manier ook dagelijks op een veilige, procesgerichte manier verantwoording af over de eigen prestaties en de bijdrage aan het team.

Een bekend voorbeeld van zo’n dagelijkse verantwoording is een sta-sessie. Een sta-sessie is een korte, staande bijeenkomst, veelal aan een bord waarop de prestaties, acties en afspraken zichtbaar zijn gemaakt (zie figuur voor een mogelijk ontwerp van zo’n voortgangs- en verbeterbord). Het team bespreekt de prestaties en problemen met als doel alle medewerkers erbij te betrekken, aan het denken te zetten, te leren en te komen tot verbeteracties.

Een van de taken van je systeem is dat je elke afwijking van je (zorg)standaarden (de gewenste situatie) constateert, analyseert, oplost én in de toekomst voorkomt. Installeer hiertoe op de werkvloer een mogelijkheid om direct hulp in te roepen, een zogenoemde andon². Denk bijvoorbeeld aan een stoplicht, zodat je collega’s en/of je teamleider weten dat er iets aan de hand is en hoe urgent het is, zodat zij zo snel als nodig is komen helpen. Problemen die het team niet kan oplossen, neem je mee naar het volgende niveau, zo nodig tot aan de raad van bestuur.

Wie is verantwoordelijk voor het managementsysteem?

Wie gaat hiervoor zorgen? Dat alle elementen van je managementsysteem voor zelfsturing aanwezig zijn in al je teams en dat ze met elkaar verbonden zijn. Dit is een taak van de directie (binnen een organisatie met meerdere teams). Ook bij Buurtzorg. Wat maakt dat hen dat gelukt is en vele anderen niet? Omdat Buurtzorg zelfsturend gestart is; ook de directie. Zij hoefden dus ‘niets’ te veranderen. Hun belangrijkst taak is vooral de cultuur en het systeem waarbinnen zelfsturing kan plaats vinden te bewaken en te voeden.

Bestaande organisaties, met een cultuur waarin managers de beslissers zijn, hebben veel moeite om te evolueren naar zelfsturing, omdat ze, de leiders, vergeten dat dit een cultuur- en systeemverandering vraagt. Ze zijn veelal geneigd – onder het mom van ‘zelfsturing’ de verantwoordelijkheid voor de invoering te delegeren. Pas hiermee op! Voor je weet heb je hiervoor een (extra) ‘manager’ aangesteld.

Een cultuurverandering begint met het veranderen van je eigen mindset en je eigen gedrag, als leider. Ik zie in veel organisaties, dat dit wordt overgeslagen. Mijn belangrijkste advies als je zelfsturing overweegt:

Zelfontwikkeling en niet zelfsturing, is de eerste stap!

 

[1] A. Orelio, Mensen Beter Maken, 2019, p187-189.

[2] Andon is een systeem, ontwikkeld bij Toyota, dat is bedoeld om medewerkers de gelegenheid te geven hulp in te roepen bij een kwaliteits- of procesprobleem, door middel van een visueel signaal. Iedereen bij Toyota is bevoegd (eigenlijk verplicht) gebruik te maken van de andon en zo de productielijn te vertragen of stil te zetten!

---

Tags: