Van een collega lean coach, in de ouderenzorg, kreeg ik de vraag: ‘De start (van een leantraject) is dan vaak vliegend, maar hoe zorg ik voor borging, zeker ook als ik na aantal maanden weer weg ben?’ Dit is voor mij een herkenbare vraag, die twee elementen in zich heeft. Als eerste de belangrijke vraag: ‘hoe borgen?’ Om deze vraag te beantwoorden zullen we ook moeten weten wat we moeten borgen. Dit brengt ons bij het tweede deel van de vraag, namelijk ‘een leantraject, waarbij je na aantal maanden weer weg bent’.

---

Een vaak voorkomende aanleiding om met lean aan de slag te gaan zijn de energie en enthousiasme van anderen en de enorme potentie tot verbetering, die lean in zich herbergt. Dit zijn zeer goede redenen om met lean te starten. Maar is het ook voldoende om het vol te houden?

Stel je een lean project voor, waarin een afdeling lean gemaakt moet worden binnen enkele maanden. Er wordt een lean coach ingeschakeld om te ondersteunen bij het project. Iedereen wordt in trainingen en verbeterteams enthousiast gemaakt voor de voorgenomen aanpak en het enorme potentieel van ‘lean’. We gaan met de verschillende lean tools aan de slag, verbeteren het proces op de afdeling, waarna de lean coach bedankt wordt voor de geweldige hulp. Geslaagd project?! Dat hangt er vanaf.

Wat is het doel?

Vanuit de leanfilosofie wordt het succes van de beoefening van lean bepaald door de effecten op de mensen en het verbeterproces op de lange termijn. Met andere woorden, hoe zijn de verbeterde routines, werkwijzen, processen én resultaten geborgd, zodat hierop voortgebouwd kan worden? En hoe hebben de mensen en hun denken zich ontwikkeld?

Maar was dit lange termijn effect ook het doel van de organisatie, die het traject is gestart? Het is voor het succes en de borging van een leantraject heel belangrijk wat het doel is van het traject. Wat willen we bereiken? Het doel bepaalt namelijk welke betekenis lean krijgt in de organisatie! Lean betekent dus niet wat er in een boek staat, wat de coach aangeeft of wat de filosofie zegt, maar hoe je het zelf toepast.

Ik kom in mijn dagelijks werk vier niveaus tegen, van doelstellingen voor de toepassing van lean:

1. Verandering van de werkomgeving

Dit is het niveau waarop veel verbetertrajecten worden ingezet en beoordeeld. Denk hierbij aan het verhogen van de efficiency bij Radiologie door een nieuwe lay-out voor de apparatuur of het verbeteren van het medicatieproces door een nieuwe inrichting van de voorraadkast. Ook een nieuwe procedure afspreken bevindt zich op dit niveau.
Vele verbeterprojecten hebben, zoals de naam project al doet vermoeden, een concrete verbetering oftewel een eenmalig fysiek resultaat als doel. Om dit doel te bereiken worden vervolgens lean tools ingezet.

Wat betekent dit voor de borging? De nieuwe afspraak of procedure wordt vastgelegd, aan iedereen medegedeeld en/of in het kwaliteitshandboek opgenomen. Hierbij wordt dan gesteld dat de procedure is geborgd. Ik noem dat niet geborgd, maar opgeborgen.

2. Verandering van vakinhoudelijke vaardigheden

Bij een verandering van de vaardigheden zijn we gericht op het daadwerkelijk veranderen van de manier waarop mensen werken. Ze hebben bijvoorbeeld nieuwe vaardigheden aangeleerd om op een betere manier een wond te verzorgen. Om dit nieuwe gedrag te borgen is het nodig dat mensen zodanig oefenen met het nieuwe gedrag dat het een routine wordt. Een routine betekent dat mensen onbewust het betreffende gedrag kunnen en zullen vertonen.

Onderzoek wijst uit dat er, om een nieuwe vaardigheid te leren, een opleiding nodig is, die bestaat uit 10% training, 20% coaching en 70% beoefenen van de vaardigheid in de praktijk (leren on-the-job). Bewustmaking van het nieuwe gedrag alleen is dus niet voldoende!

Om te zorgen dat mensen de juiste werkwijze aanleren zal je standaarden moeten ontwikkelen. Niet om gedrag af te dwingen, maar als referentie voor wat we nu denken dat de beste manier is. Tijdens de opleiding volgt de trainee de standaard. Als dat niet lukt dan moet er hulp beschikbaar zijn om haar te trainen. Vervolgens als de standaard gevolgd wordt en we bereiken niet het gewenste effect, dan passen we de standaard aan.

3. Verandering van de verbetervaardigheden

Om te komen van een eenmalige verbetering naar continu verbeteren, zullen mensen probleemoplossende vaardigheden en routines moeten leren. Deze routines en het leren en volhouden hiervan vragen om een lean verbetersysteem. Een systeem betekent hier een set aan processen en tools die in onderlinge samenhang tot resultaat komen. Dit systeem moet ervoor zorgen dat mensen continu feedback krijgen over wat er beter kan. Dit vraagt veel van een leidinggevende, als drijvende kracht achter het verbetersysteem. Deze rol wordt in het begin vaak aan de lean coach toebedeeld. Als die vertrekt zal de leidinggevende deze rol alsnog moeten overnemen. Dit is het meest kritische punt voor de borging en het succes op de langere termijn. Dit betekent namelijk dat niet alleen de medewerkers, maar ook de leidinggevenden hun gedrag moeten veranderen.

4. Verandering van de mindset

De meest ingrijpende verandering is die van de mindset. Stel je voor dat mensen anders denken over het probleem dat je probeert op te lossen. Ze geloven dat het een probleem is en willen er zelf ook echt vanaf. Vervolgens geloven ze ook in de positieve effecten van de voorgestelde verbetermaatregelen. In dat geval zullen ze zelf de drive hebben om de omgeving en hun gedrag zo te veranderen dat het project succesvol wordt en blijft. Ze willen als het ware niet meer anders werken en zullen steeds elkaar feedback geven als de situatie dreigt terug te vallen. Dit is optimaal. De borging zit dan niet alleen in de manier waarop omgeving en gedrag zijn veranderd, maar in de wil van mensen om het steeds beter te (blijven) doen. Deze verandering vraagt om lean als filosofie, een manier van denken. In deze situatie bouwen we onze systemen en vormen we ons gedrag op basis van dit lean denken en de daarbij horende waarden en principes.

Wat leert dit ons?

De kans, dat de verbetering blijvend is, is heel klein, als de verbetering zich beperkt tot een fysiek resultaat. Dit komt omdat als de verbetering terug valt in de oude situatie, mensen dat veelal niet in de gaten hebben. En als ze het wel in de gaten hebben, dan weten ze niet hoe ze (zelf) de situatie weer kunnen verbeteren.

De kans op blijvende verbetering is bij verandering van het gedrag al een stuk hoger dan als de verbetering tot de omgeving beperkt blijft. Dit vraagt wel om een investering in de opleiding van mensen en om een systeem dat is ingericht om het juiste gedrag te blijven stimuleren. Om op de resultaten voort te kunnen bouwen hebben mensen niet alleen vakinhoudelijk nieuwe vaardigheden nodig, maar ook verbetervaardigheden.

Het meest effectieve op de lange termijn is echter als we gaan voor een verandering van de mindset, waardoor mensen vanuit zichzelf continu met verbeteren bezig zijn. Zo wordt het onderdeel van de cultuur. Dit vraagt echter om een lange termijn plan, waarin de individuele verbeteringen en de verschillende lean tools, slechts hulpmiddelen zijn om een cultuurverandering tot stand te brengen.

Dit laatste roept bij mij de vraag op: “wat is de reden dat (externe) lean coaches na een aantal maanden al weer weg zijn van de afdeling of zelfs uit de organisatie?” Deze keuze geeft ons een inkijkje in een organisatie en hun visie op en motieven achter de invoering van lean. Het waarom van het beoefenen van lean is niet alleen een belangrijke richtinggever, maar ook een graadmeter voor welke resultaten je kunt verwachten en ook hoe lang ze standhouden.

Arnout Orelio

Alle feedback welkom! Stuur reacties naar arnout@mensenbetermaken.nl

PS mijn column en blogs zijn geïnspireerd op mijn boeken (en andersom). Ga naar Arnout’s boekwinkel* om ze te lezen! *

• Bestellingen vanaf €50, gratis verzending in de Benelux;
• Ook in het Engels verkrijgbaar;
• Bestellingen voor je gehele team of organisatie? Bijv. alle Green Belts? Dan maak ik graag een speciaal aanbod!

---

Tags: